Stop met het organiseren van verwaarlozing!‍

Grote kans dat je werkt in een groot team. Als dat groter is dan zeg dertig dan word jij verwaarloosd. En als je leidinggeeft aan zo’n team dan ben je een verwaarlozer. Grote woorden? Niet als je Joost Kampen gelooft. Hij doet al jaren onderzoek naar verwaarlozing binnen organisaties. Zijn resultaten zijn schrikbarend. En als je er eenmaal oog voor hebt, dan zie je veel verwaarloosde teams en organisaties. 

Kampens nieuwste boek heet Destructief leiderschap. Een heftige term voor wat hij omschrijft als het ontbreken van leiderschap waar dat wel nodig is. Dat is het geval als een leidinggevende zijn/haar verantwoordelijkheid niet neemt en niet ingaat op de behoefte aan structuur en begeleiding van medewerkers. Dat is nog iets anders dan slecht leiderschap, zoals intimiderend (abusive) leiderschap, persoonlijk belang (self interest) en grensoverschrijdend gedrag, zoals seksueel misbruik en racisme (toxic leadership). 

Zelf werkte ik in 2024 in een afdeling van zo’n tachtig man/vrouw. Het exacte aantal weet ik niet, want dat veranderde bijna wekelijks. En als je mij vraagt wie er werkten, dan weet ik het ook niet. Veel collega’s zag ik nooit en sommigen af en toe. Hetzelfde geldt voor mijn leidinggevende. Hem zag ik ook af en toe of als ik erom vroeg;  een soort management on demand. Dat nam ik hem niet kwalijk, want hoe doe je dat met tachtig m/v/x. Het idee achter de grootte van de afdeling was zelforganisatie. Ik organiseer mijn eigen werk als medewerker en alleen als het nodig is doe ik een beroep op mijn leidinggevende. Door afdelingen erg groot te maken, kunnen leidinggevenden zich niet met de inhoud bemoeien. Ze hebben alleen HR-taken. Het idee hierachter is dat verantwoordelijkheid daarmee laag in de organisatie wordt gelegd. Klinkt goed, toch? Geen ‘gezeur’ van een leidinggevende aan mijn hoofd en ik ga lekker mijn eigen gang. 

Kampen kijkt daar anders naar. Hij heeft promotieonderzoek naar verwaarlozing gedaan en ziet een parallel tussen opvoeden en leiderschap. Ouders die kinderen het beste opvoeden, zijn ondersteunend en betrokken (responsive) én ze stellen eisen en controleren (demanding). Er niet zijn voor kinderen of geen grenzen stellen, leidt volgens de literatuur tot verwaarlozing. Bij leiderschap geldt hetzelfde volgens Kampen (2023). Onderstaand schema vat het samen. Drie stijlen zijn verwaarlozend. 

Ik hoor je denken: wat maakt het uit? ‘Ik vind het wel fijn dat mijn leidinggevende zich niet met mij bemoeit (laissez-faire) of alles voor mij mogelijk maakt (participatief)’. Individueel kan dat zo zijn, maar voor het geheel is het anders. Zonder betrokken leidinggevenden en zonder kaders levert het onveiligheid op, aldus Kampen. 

Verwaarloozing leidt tot medewerkers die in een overleefstand komen. Waar ontwikkeling als organisatie, als afdeling of team niet meer mogelijk is. Er sluipt wantrouwen in de organisatie en je ziet spelgedrag. Medewerkers doen alsof ze verbinding hebben met de doelstellingen van de organisatie, maar zelfhandhaving staat voorop. Ze gaan inderdaad hun eigen gang. Dat komt, omdat de positieve wederkerigheid ontbreekt. Je hebt niks meer voor elkaar over. ‘Als de leiding niet meer in mijn prestaties is geïnteresseerd (laissez-faire), kan ik het net zo goed iets rustiger aan doen’. Of om aandacht te krijgen, gedragen medewerkers zich ook destructief om daarmee aandacht te vragen. 

Op de lange termijn leidt dat tot hoog ziekteverzuim, grote uitstroom door het ontbreken van verbinding met het werk, veel wisselingen in leiderschap en een organisatie waar de ontwikkeling stagneert of stopt.  

Waarom dan toch vasthouden aan grote teams en afdelingen? Waarom zelfsturing introduceren zonder kaders?  Waarom op deze manier verwaarlozing organiseren? Ik zeg, stop ermee!

‍